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Governança clínica: Desafio da sustentabilidade dos hospitais brasileiros

Fórum Internacional Horizontes Anahp reúne mais de 500 participantes e os principais especialistas nacionais e internacionais para falar sobre o tema

Governança clínica, governança integrativa, conduta empresarial e remuneração foram os principais temas discutidos durante o Fórum Internacional Horizontes Anahp, promovido nos dias 03 e 04 de dezembro de 2014, no Hotel Tivoli Mofarrej, em São Paulo. O encontro, que contou com a presença de especialistas nacionais e internacionais, reuniu mais de 500 participantes.

 

Curso pré-evento

Os desafios para a implantação dos princípios de governança clínica nos hospitais brasileiros foram abordados no curso pré-evento, que iniciou as atividades do Fórum Internacional Horizontes Anahp. Especialistas compartilharam as dificuldades práticas para implementar nas instituições as sete dimensões da governança clínica: auditoria clínica, gerenciamento de risco, efetividade e eficiência clínica, comunicação assistencial, accountability e transparência, gestão de pessoas e pesquisa operacional.

Para Evandro Tinoco, Diretor Clínico do Hospital Pró-Cardíaco (RJ), o Brasil ainda enfrenta obstáculos para oferecer uma medicina com custo-benefício e qualidade, e ressaltou que ainda temos uma estrutura de atendimento fragmentada. “Sem a ferramenta da segurança clínica é impossível oferecer uma medicina de qualidade”, explica.

De acordo com Fernando Torelly, Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento (RS) e moderador dos debates da manhã, “a governança clínica é um grande movimento em busca do que é melhor para o paciente”.

Sandro Chaves, Diretor Técnico do Hospital Mater Dei (MG) compartilhou a experiência da instituição com a auditoria clínica e chamou a atenção para o objetivo principal dessa ferramenta, que é a melhoria contínua da qualidade. “Não basta auditar, é preciso auditar com a intenção de melhorar”, comenta.

Segundo o palestrante a referência a respeito do processo de governança clínica vem do Reino Unido e foi uma tentativa de restabelecer a confiança no sistema, abalado por uma série de escândalos relativos a resultados negativos. “O processo de auditoria clínica faz parte do contrato de trabalho dos profissionais de saúde do NHS (sistema de saúde britânico), que são avaliados constantemente. No Mater Dei não existe um contrato formal, mas há um acordo subentendido sobre a auditoria clínica”, compartilha.

Chaves ressalta, no entanto, que é preciso ter equipe e estrutura para realizar essa atividade e a liderança tem que abraçar a causa. “São necessários critérios de avaliação adequados, que façam sentido para a equipe e é preciso mensurar os resultados, incentivar a melhoria contínua e dar feedback para as equipes, com transparência. Se a liderança e a gestão não estiverem alinhadas não funciona”, diz.

A experiência no gerenciamento de risco para as instituições de saúde, especialmente para melhoria dos resultados e gestão, foi apresentada por Paola Andreoli, Gerente de Risco do Hospital Israelita Albert Einstein (SP). Para a especialista, a era da segurança é um marco para a qualidade, pois trabalha com conceitos, como foco na transparência, responsabilidade, liderança, cultura justa e trabalho em equipe. “O gerenciamento de risco assistencial é um sistema capaz de identificar, analisar e corrigir inadequações, minimizando os riscos para o objetivo final da organização. Entretanto, não existe gerenciamento de risco sem responsabilização das pessoas e particularmente da liderança”, explica.

Quando o assunto é efetividade e eficiência clínica, Helidéa de Oliveira Lima, Diretora de Qualidade Assistencial da Rede D’Or (RJ), afirma que é necessário desenvolver sistemas e estruturas que promovam aprendizado em toda organização. “Para alcançar esses resultados, utilizamos a ferramenta da governança clínica, que é o melhor caminho para enfrentar os desafios de gestão e qualidade”, comenta.

“A gente consegue avaliar eficiência, mas para a efetividade ainda precisamos caminhar muito. Cabe a nós, profissionais da saúde, nos qualificarmos em gestão para promover essa mudança que já passou da hora”, completa Lima.

Melhorar a comunicação entre os membros da equipe, eliminar barreiras impostas pela própria estrutura hospitalar e compartilhar as mesmas metas foram pontos fundamentais citados por Vania Rohsig, Superintendente Assistencial do Hospital Moinhos de Vento (RS), para uma comunicação assistencial eficiente. A palestrante compartilhou as ferramentas adotadas pela instituição para facilitar a comunicação entre a equipe e ressaltou a importância do treinamento. “Existe uma série de ferramentas para facilitar o nosso trabalho e esses sistemas de informação são cada vez mais necessários para que nos apoiem e facilitem a comunicação e a desospitalização do paciente precocemente”, compartilha.

Paulo Marcelo Zimmer, Gerente Integrado de Cirurgia e Centro Cirúrgico do Hospital Israelita Albert Einstein (SP) abordou a accountability e transparência, fundamentais para o processo de desenvolvimento de um modelo de governança clínica eficiente. “Com o crescimento das tecnologias e do conhecimento disponível na internet, a responsabilidade e a transparência do trabalho dos profissionais e instituições de saúde muda radicalmente”, comenta.

Zimmer citou como exemplo dessa mudança os sites direcionados para os pacientes nos Estados Unidos, em que os médicos são avaliados com notas, além do serviço disponibilizado pelo governo americano, o Hospital Compare, do MedCare, que serve para avaliar e comparar hospitais que prestam serviço para o seguro subsidiado pelo governo. “Existe muita informação e elas estão disponíveis aos pacientes. Precisamos preparar os nossos médicos para as mudanças que estão acontecendo”, pondera.

O papel da gestão de pessoas na governança clínica também foi mencionado durante o pré-evento. Para Fábio Patrus, Superintendente de Gestão de Pessoas e Qualidade do Hospital Sírio-Libanês (SP) o papel da gestão de pessoas na governança clínica está em potencializar a aprendizagem e promover a segurança permanente por meio da mudança na cultura da organização. “A integração entre as áreas não é uma tarefa fácil. A visão cartesiana e a alta especialização não favorecem uma compreensão sistêmica dos papeis de cada profissional. Além disso, ainda temos as diferentes culturas e formações e a própria indefinição do modelo assistencial”, avalia.

A pesquisa operacional como ferramenta para suporte à decisão clínica foi abordada por Otávio Berwanger, Diretor do Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital do Coração - HCor (SP). “A coleta estruturada de dados gerados na assistência proporciona o desenvolvimento de ferramentas ativas que auxiliam na tomada de decisões dentro do hospital, por meio de condutas baseadas em evidência”, menciona.

Berwanger ainda citou a experiência do HCor em parceria com o Ministério da Saúde para o tratamento de Síndrome Coronariana Aguda (SCA). O projeto comparou os indicadores de instituições de mesmas características e o resultado demonstrou redução de 20% da mortalidade por infarto.

Na palestra magna do curso pré-evento, Fábio Peterlini, Diretor de Práticas Assistenciais do Hospital São Camilo (SP) falou sobre a fragilidade do atual modelo assistencial e a importância da governança clínica para melhorar os resultados das instituições. “Cada vez mais tomamos conhecimento do custo com saúde, mas apesar de toda essa discussão ao longo dos anos e detecção dos problemas, pouco evoluímos na prática. Temos um modelo de assistência ainda em desenvolvimento e o modelo de remuneração do setor é fundamental nesse sentido”, afirma.

Para o palestrante a governança clínica veio para ocupar uma lacuna entre a gestão e a clínica. “Precisamos melhorar continuamente os cuidados, por meio da assistência focada no paciente, em tempo adequado, com eficiência e equidade, efetividade e segurança. Há necessidade de envolver os profissionais médicos e melhorar os resultados, organizar os times, medir o desempenho, desenvolver processos e desmantelar a cultura difundida até então”, pondera Peterlini.

Para finalizar as atividades do pré-evento, Laura Schiesari, Diretora Técnica da Anahp fez um apanhado geral das discussões e ressaltou que os hospitais vivem um momento de expansão e sobriedade.  “Apresentamos os conceitos em torno da governança clínica e um pouco de prática, mas de uma forma fragmentada. Agora é o momento de darmos um passo adiante e fazermos mais e melhor. Já conseguimos construir os pilares e agora falta colocá-los em prática”, diz Schiesari.

 

Ministro da Saúde participa da abertura oficial do Fórum Internacional da Anahp

Arthur Chioro participou da cerimônia de abertura do Fórum Internacional da Anahp, ao lado do Presidente do Conselho da Associação, Francisco Balestrin, e do Diretor-presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), André Longo, entre outros representantes do setor.

O Presidente do Conselho da Anahp ressaltou a importância dos hospitais para o sistema de saúde e as dificuldades enfrentadas por estas instituições. “Apesar de sua importância, os hospitais com frequência são vistos como parte do problema, mas na verdade são a solução. Estamos aqui para trabalhar e contribuir com o novo modelo assistencial e de remuneração, focados exclusivamente na oferta de serviços de saúde, com condições adequadas para o paciente”, afirma.

O Diretor-presidente da ANS, por sua vez, abordou a representatividade do setor de saúde suplementar, as questões específicas na rede hospitalar brasileira, que afetam a escassez de leito e sua organização, e mencionou a dificuldade de prosperar do modelo de remuneração do setor. “Estamos extremamente atrasados neste quesito”, enfatiza.

“O desafio de construir um sistema nacional de saúde, que tem cada vez mais participação do setor privado como fator decisivo, não pode ser desconsiderado. O maior problema do nosso país é que nós temos trabalhado com compartimentos estanques. Mas precisamos de uma agenda comum, que não pode ser colocada em segundo plano a integração entre os setores público e privado”. Essa foi uma das preocupações apresentadas pelo Ministro em seu discurso.

Chioro também citou a questão do capital estrangeiro na saúde, que está em plenário para votação; a mudança no perfil dos hospitais públicos e privados, que ampliam as suas complexidades e aparato tecnológico para suprir as demandas da população; a importância da redução do tempo de permanência e desospitalização, com foco no cuidado domiciliar e no cuidado integral; chamou a atenção para a judicialização na saúde, que virou uma ferramenta de inversão de valores e incorporação desenfreada; e a necessidade de mudança do modelo de remuneração do setor, que segundo o Ministro é extremamente oneroso e produz uma lógica perversa e injusta.

A necessidade de investir nas estratégias de promoção à saúde, de avançar na implantação de políticas de segurança do paciente e de pensar um plano diretor para a assistência hospitalar, que contemple a ampliação da rede pública e privada, alcançando as regiões que enfrentam um vazio de assistência, também foram preocupações citadas como primordiais pelo Ministro.

 

Modelos Compensatórios

Ashraf Shehata, Sócio Líder Global da Consultoria e do Centro de Excelência de Saúde da KPMG, compartilhou a experiência americana na construção de um sistema de saúde de qualidade e com menos custo. Segundo o palestrante, nos Estados Unidos todos estão preocupados com a questão da qualidade e a lógica é bastante simples: se há qualidade a instituição é remunerada por isso.

Para Shehata não adianta ter o melhor médico ou o melhor hospital, é preciso ter o melhor sistema e com foco no paciente e, nesse sentido, a convergência entre todos os players do setor (governo, operadoras, indústria, etc) é fundamental para as mudanças. “Ninguém pode fazer isso sozinho. Para agregar valor, todos devem fazer parte do sistema e se envolver”, pondera.

Shehata também falou da conectividade como uma aliada importante para a redução de custos. “Quando você entende como os consumidores de saúde se comportam, você consegue prever custos e trabalhar com mais informações e possibilidades para os serviços. Os consumidores direcionam os planos de saúde”, explica.

Durante o talk show sobre a necessidade de reforma dos modelos compensatórios na saúde suplementar, Martha Oliveira, Diretora de Desenvolvimento Setorial na ANS, elencou sete pontos principais a serem revistos: o papel da saúde suplementar e como ela interage com o SUS, o modelo assistencial atual, a transparência nos dados e informação qualificada, como o próprio beneficiário enxerga o setor, a cultura de desconfiança entre os atores, a incorporação de tecnologia no país e a transição epidemiológica.

Marcio Coriolano, Presidente da Bradesco Saúde citou a questão do OPME como um dos principais problemas do setor e ressaltou a necessidade de pensar uma reforma possível neste cenário. “OPME é apenas a ponta do iceberg. Hoje, há coisas inseridas no rol sem a menor comprovação de custo efetividade e temos a cultura de que todo mundo pode consumir tudo o tempo todo”, afirma.

Para o Presidente da Bradesco Saúde o setor precisa de mais regulação pensando na cadeia produtiva, mais eficiência para o sistema e a necessidade de um terceiro agente que facilite essa integração.

“Tudo o que nós estamos discutindo agora depende do que vai acontecer no Brasil”, pondera Gonzalo Vecina, Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês (SP). Para ele, o setor precisa pensar um modelo macro e tentar estabelecer inter-relações com alguns prestadores de serviços dispostos a construir atos médicos mais enfrentáveis. “Hoje, há muitas equipes despreparadas utilizando uma tecnologia para a qual elas não estão preparadas”, afirma.

Segundo Vecina, determinados tipos de atos médicos só poderiam ser acatados por instituições que tem capacidade para isso. “Esse é um projeto que tem que vir tanto da área reguladora, quanto das operadoras. Precisamos de um entendimento macro para aumentar a eficiência do setor”, completa.

O entendimento do cidadão sobre o setor também foi citado como ponto primordial para as mudanças do sistema. “Temos que trabalhar em várias frentes para fazer as pessoas perceberem que elas têm participação na construção da saúde”, explica Oliveira.

“O problema está em acertar a questão do acesso e transmitir ao paciente que o necessário para sua segurança está sendo feito. Esta resposta esbarra na fragmentação do setor que precisa ser revista”, complementa Vecina.

 

Governança clínica – na busca pela excelência

A implementação de uma modelo de gestão clínica associado à utilização de um sistema de informação foi a experiência compartilhada por Charlotte Stockman, Enfermeira Líder (Informática) na Croydon Health Services, NHS Trust.

A palestrante apresentou a estrutura de governança da instituição e os resultados positivos com a mudança do modelo de gestão. “A integração entre serviços, associado ao processo eletrônico das informações, proporcionou mais envolvimento do time, ganho de eficiência e segurança para o paciente”, explica.

Helidea Lima também mencionou os desafios para a implantação da governança nas instituições de saúde no Brasil. “Vivemos um cenário complexo com a transição demográfica, condições crônicas, tripla carga de doença e desigualdade na atenção à saúde. O nosso grande desafio é por onde começar. Precisamos falar de governança clínica de uma maneira integrada e não mais fragmentada”, comenta.

 

Compliance

O segundo dia do evento contou com a participação do Antropólogo Roberto DaMatta abordando o tema ética e a sociedade brasileira. “O Brasil tem ética demais. O nosso dilema é que temos uma ética do Estado Nacional (Constituição), que se refere aos sistemas formais, políticas econômicas, escolaridade; e temos outra ética da sociedade, que refere-se à cultura”, afirma.

Para o Antropólogo, problemas históricos nos aspectos social, cultural e econômico parecem ter criado no país uma ética diferente, que se relativiza de acordo com as classes sociais. “A aplicação das leis também parece se adequar de acordo com as conveniências. No Brasil nós não julgamos o delito, mas quem fez. Dependendo da pessoa muda tudo. Como gerenciar um sistema com ética dupla?”, questiona.

Dando continuidade às discussões sobre compliance, Carlos Alberto Marsal, Superintendente de Controladoria e Finanças do Hospital Sírio-Libanês (SP); Lúcio Flávio Gonzaga Silva, Conselheiro Efetivo do Conselho Federal de Medicina (CFM); Adriana Fussuma, Health Care Compliance Officer da Johnson & Johnson compartilharam as suas experiências no desenvolvimento e implementação de códigos de conduta.

De acordo com Marsal, o setor vive um conflito conceitual, em que o objetivo é a saúde e o embate é a remuneração. “Há uma tendência mundial de estabelecer processos de relacionamento mais ajustados entre os agentes públicos e o fortalecimento desses dispositivos começam a surgir no país”, comenta.

Para Marsal, ainda vivemos num país que precisa de lei para que as coisas aconteçam e por essa razão surgiu a Lei Anticorrupção, que dá um direcionamento para a sociedade contra práticas de corrupção. “O compliance é um dos pilares da governança, que tem como objetivo mitigar riscos, fortalecer controles internos, avaliar e fomentar conformidade, reportar riscos e fraudes, influenciar a cultura na busca de transparência e difundir elevados padrões éticos e de conduta”, explica.

 “O programa de compliance precisa de estrutura adequada, mas antes de pensar na estruturação é necessário identificar onde está o risco da instituição”, pondera Fussuma. A palestrante também compartilhou o modelo de compliance adotado pela Johnson & Johnson e a necessidade de estabelecer um comitê com representantes de áreas que possam contribuir.

A importância do código de ética médica também foi mencionada durante o debate. “Os códigos de ética médica são orientadores para uma conduta adequada, evitando erros e ações judiciais. Trata-se de uma segurança para o profissional e para o paciente”, explica Gonzaga.

 

Anahp lança código de conduta empresarial

Em meio a apresentações e discussões sobre conduta ética e empresarial na saúde, o Presidente do Conselho de Administração da Anahp, Francisco Balestrin, juntamente com o Ministro da Saúde Arthur Chioro lançou o Código de Conduta Empresarial | Compliance para Hospitais Privados. 


A publicação nasceu a partir do trabalho do Grupo de Estudos sobre Compliance, estruturado pela Associação com o objetivo de propor recomendações para que os hospitais privados desenvolvam seus códigos de conduta. 

Dividido em sete capítulos, o documento aborda aspectos como integridade; transparência; solidariedade; valorização do capital humano; gestão financeira; contábil e patrimonial; além do relacionamento com os fornecedores, o corpo clínico e as operadoras. 


Para Balestrin, a mudança da moralidade da sociedade estimula mudanças no comportamento dos profissionais. “Observamos um novo cenário, com um mercado mais exigente e atento a essas questões. A proposição da Anahp de um código de conduta empresarial orientativo para os hospitais reflete a preocupação da entidade com o tema e reforça a sua posição de vanguarda no setor”, comenta.


DRG | Ferramenta de gestão clínica

“Nós temos muitos atores no sistema de saúde, o que dificulta a comunicação, especialmente quando a informação não está disponível de maneira adequada. Isso é um grande desafio”, afirma Thilo Koepfer, Vice-presidente na 3M Health Information Systems.

Para o palestrante, o Diagnosis Related Group (DRG) surgiu para traduzir a linguagem clínica em códigos e categorizá-los em grupos, melhorando a qualidade e conveniência do cuidado ao paciente e a acurácia do diagnóstico. “Não podemos gerir o que não podemos medir”, afirma.

Koepfer apresentou a experiência da 3M na implantação do DRG na Europa e na Austrália e citou a necessidade de possuir base dados consistente para a utilização da metodologia.


Governança integrativa

“A integração das áreas administrativas e assistenciais em função do cuidado ao paciente, que é o objetivo de qualquer instituição de saúde”.  Essa é a definição de governança integrativa para Alceu Alves da Silva, Superintendente Executivo do Sistema de Saúde Mãe de Deus (RS).

Para o Diretor Técnico Hospitalar do Hospital Nossa Senhora das Graças (PR), Luiz Sallim Emed, “Não dá mais para trabalhar de forma isolada. É necessário e possível integrar a equipe e nós temos que liderar este processo”, comenta.

“A governança pode ser incorporada em qualquer instituição, independente do perfil e tamanho. No caso da saúde, a assistência tem que estar impregnada inclusive no governo. O desafio é sair do discurso para a prática”, diz Luiz Alberto De Luca, Superintendente Corporativo do Hospital Samaritano (SP), afirma. 

Segundo Alves, com o avanço da medicina, o médico já não tem o domínio do conhecimento, mas continua protagonizando as prescrições medicamentosas, nutricionais, entre muitas outras. “Uma prescrição médica revisada por um farmacêutico, por exemplo, agrega segurança ao paciente e para o próprio médico”, exemplifica Alves. 

De acordo com De Luca, o médico está passando por um processo de entendimento de gestão e correlação de seu papel com os custos, apesar das resistências. Para o Superintendente do Samaritano, é preciso comunicar e desenvolver o tema, realizar treinamentos, avaliar o corpo clínico por desempenho e estimular suas competências.

“Sermos bons do ponto de vista de governança é absolutamente essencial e respeitoso com o paciente”, pondera Ary Ribeiro, Superintendente Comercial e de Serviços do Hospital do Coração – Hcor (SP).

 

Governança clínica nos hospitais brasileiros

Miguel Cendoroglo, Superintendente do Hospital Israelita Albert Einstein (SP), Sandro Chaves, Diretor Técnico do Hospital Mater Dei (MG), Gabriel Dalla Costa, Gerente Médico do Hospital Moinhos de Vento (RS) e Mauro Borges, Superintendente Médico do Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP) abordaram as experiências dos hospitais com a governança clínica.

A estratégia do Mater Dei foi elaborar o planejamento estratégico do corpo clínico integrado ao planejamento estratégico do hospital. “Essa iniciativa proporcionou maior envolvimento dos médicos com os objetivos institucionais e com as áreas administrativas, produtivas e de apoio, contribuindo com sugestões e ações. Os gestores administrativos também passaram a ter maior visão estratégica de seu negócio a partir da proximidade com o corpo clínico”, compartilha Chaves.

Dalla Costa apresentou os resultados positivos obtidos pelo hospital a partir das estratégias práticas adotadas pela instituição com foco nos protocolos assistenciais e programa de alta por meio do engajamento da equipe assistencial e dos médicos. “As vaidades devem ser exploradas e a competição, em nível sadio, estimulada. Na Mayo Clinic, por exemplo, as pessoas se adaptam à cultura da organização, não o contrário”, afirma.

A melhoria da eficiência do fluxo do paciente por meio do accountability das lideranças assistenciais e a redução de custos e melhora de resultados clínicos foram os tópicos apresentados por Cendoroglo como desafios para a instituição para a nova proposta de integração da equipe com foco no paciente. “A mudança de cultura na organização, a continuidade do cuidado, o trabalho em rede e o trabalho cooperativo com outros prestadores e componentes da cadeia são os grandes desafios do hospital”, comenta.

 

Organização, avaliação de desempenho e remuneração - a experiência da Cleveland Clinic

O modelo de organização da Cleveland Clinic, de trabalhar como unidade integrada, foi compartilhado por André Machado, Diretor do Center for Neurological Restoration da Cleveland Clinic Neurological Institute (USA).

Para Machado, o médico deve estar inserido na cultura do hospital e trabalhar para o crescimento e desenvolvimento da instituição. “Na Cleveland Clinic a equipe é maior do que cada médico e o princípio de corresponsabilidade é muito forte”, explica.

O palestrante mencionou ainda que todos os médicos e demais profissionais envolvidos na assistência são avaliados anualmente e recebem feedback direto do gestor. No entanto, Machado ressalta que nem todos se adaptam à cultura da organização. “A maioria dos médicos não quer ter salário fixo e sim ser remunerado por volume. Nesse caso ele não se adapta ao modelo da Cleveland”, salienta.

Machado também compartilhou o modelo remuneratório da instituição e explicou os motivos que levam os profissionais a escolherem a Cleveland Clinic além dos salários compatíveis com o mercado. “A reputação da empresa, os benefícios e a possibilidade de desenvolvimento de carreira são os principais atrativos para atrair talentos”, compartilha.

 

A perspectiva dos modelos compensatórios no Brasil

“Tudo que é compensatório parte do pressuposto de que a estrutura não existe”, afirma Cláudio Lottenberg, Presidente do Hospital Israelita Albert Einstein (SP). Para o executivo, o atual modelo centrado no hospital é oneroso e corrobora para que o setor atue compensatoriamente. “Grande parte dos problemas do sistema de saúde é fruto de uma fragmentação excessiva”, completa.

Florentino Cardoso, Presidente da Associação Médica Brasileira (AMB) fez uma analogia à década de 80 em que médicos tinham remuneração parecida, sem privilégios e o desempenho era comparado aos melhores centros. “Nós continuamos defendendo a formação excelente e a educação continuada. O custo da medicina em nosso país somos nós que pagamos”, comenta.

Para Sérgio Ricardo Rodrigues de Almeida Santos, Diretor Executivo da One Health, esse nosso modelo de remuneração não é mandatório e existem outras opções. Ele ainda ressalta que ninguém está preparado para ser avaliado. “Trata-se de uma mudança de cultura”, afirma.

“As compensações existem porque ainda somos remunerados pela nossa incompetência. A nossa base tecnológica conversa pouco e os órgãos reguladores são cada vez mais políticos. Nós estamos extremamente equivocados por querer discutir dinheiro. Quando começarmos a discutir práticas a coisa vai começar a mudar”, finaliza Lottenberg.

Fonte: Anahp - 05.12.2014